V každé fázi projektového plánování řešíme dostupnost a omezení zdrojů a jejich cenu. V posledních letech musíme ale stále více, zejména ve výrobních projektech, řešit zejména jejich omezení, ať již se jedná o výkonnost lidí nebo nastavovaných procesů. Řada projektových manažerů se tak musí vyrovnávat při svém plánování s tím, že vzácné zdroje mají přednost, zejména tam, kde u již existujících projektů a procesů hledáme prostor pro optimalizaci a zlepšování.
Teorie omezení
Když v roce 1984 vydal dr. Eliyahu M. Goldratt knihu The Goal (Cíl), poutavý román z prostředí výroby, kde poprvé představil principy tzv. Teorie omezení (Theory of Constraints – TOC), možná ani sám netušil, jaký přelom to v managementu způsobí. Kniha byla přeložena do 21 světových jazyků a časopis Times ji i po 30 letech uváděl jako jednu z 25 nejvlivnějších knih o managementu, které změnily naše vnímání tohoto oboru.
TOC mění naše přístupy z "Nemůžeme to udělat, protože...." na "Můžeme to udělat, pokud......"
Dnes teorii TOC dále rozvíjí řada odborníků, stala se součástí řady studijních oborů na vysokých školách a studiu MBA. Postupně také vznikala celosvětová síť poradenských firem, které pomáhají společnostem prostřednictvím propracovaných nástrojů založených na logice TOC efektivněji dosahovat svých cílů. V roce 1999 se k nim v ČR připojila i Goldratt CZ pod svým původním názvem IQ-TOC.
Aplikace TOC pro jednotlivé funkční oblasti podniku postupně představil Dr. Goldratt ve svých dalších knihách The Race (1986) – oblast účetnictví, The Haystack Syndrome (1990) – informační systémy a měřítka, It’s Not Luck (1994, Cíl II) – marketing a strategie. Na oblast řízení projektů se zaměřuje v knize Critical Chain (Kritický řetěz) vydané v roce 1997. Řízení distribuce a dodavatelské řetězce probírá v knize Isn’t It Obvious? (Co nemám, neprodám!) vydané v roce 2000.
A protože v současnosti patří TOC, vedle Kaizenu nebo Leanu k základním technikám optimalizačních projektů, pojďme si v krátkosti tuto metodu představit.
TOC definuje čtyři typy omezení, se kterými se musíme při plánování projektů vyrovnat.
Studentský syndrom
Profesor: “Víte, jak dlouho vám bude trvat, než se naučíte plynně japonsky?”
Student: “Vím, jednu noc před zkouškou”
Je v lidské přirozenosti odkládat zahájení práce a zabrat až “těsně” před termínem bez ohledu na to, kolik jsme si původně naplánovali času. Proto přidání časové rezervy nepomůže k včasnému splnění úkolu.
Parkinsonův zákon
“Každá práce trvá tak dlouho, kolik je na ni k dispozici času“
Bohužel ani sestavení projektového týmu ze samých výjimečně svědomitých lidí, kteří odolají studentskému syndromu, nezabrání vyplýtvání časových rezerv. Raději, než odevzdat práci před stanoveným termínem, využijí lidé čas, který dostali, k vylepšení (obvykle zbytečnému) požadovaného výstupu a ten odevzdají přesně ve stanoveném termínu (který zahrnuje i dodatečné časové rezervy).
Multi-tasking
Multi-taskingem se rozumí snaha pracovat na více úkolech najednou, respektive přeskakování z jednoho úkolu na druhý. Kromě toho, že se jedná o velmi rozšířený jev, je to také největší “zabiják” projektových dodávek.
Projektové vazby
Logické vazby mezi projektovými úkoly a především tzv. “integrační body” projektového plánu svou povahou způsobují, že se v projektech projevují především negativní odchylky oproti plánu, tedy zpoždění.
Pro příklad si můžeme ukázat efekt multitaskingu: pracovník pracuje na 3 projektových úkolech A,B,C a každý má pracnost 5 dnů. Na každém úkolu pracuje pracovník vždy jeden den a potom přeskočí na další. Pracuje tedy ABCABCABCABCABC. Úkol pro projekt A bude potom dokončen 13. den po zahájení, úkol pro projekt B 14. den a úkol pro projekt C 15. den (jen díky tomu, že nepřišel úkol pro projekt D). Pokud by pracoval souvisle na každém úkolu, byl by výstup pro projekt A hotov 5. den, tedy o 60 % dříve, výstup pro projekt B by byl hotov 10. den (o 30 % dříve) a výstup pro projekt C by byl 15. den bez ohledu na to, jestli přijde projekt D nebo ne.